„Über optimierte Prozesse lässt sich die Effizienz eines Unternehmens steigern“ – eine These, die in Managementkreisen als unumstritten gilt. Die betriebliche Praxis gestaltet sich allerdings komplexer. Prozesse lassen sich tatsächlich nicht so einfach verbessern, weil in der Regel Menschen (bzw. Mitarbeiter) für deren Pflege und Steuerung verantwortlich sind. Ehrlicher wäre die Aussage: „Die Effizienz kann gesteigert werden, wenn die Prozessverantwortlichen eine neu aufgesetzte Prozessstruktur akzeptieren und bedienen.“ Damit wechselt das Prozessthema aber von der mühelos organisierbaren technischen Ebene zur schwieriger kontrollierbaren betriebspsychologischen Ebene. Wer bei der Prozessoptimierung unsensibel vorgeht, riskiert einen natürlichen Konflikt: Die planenden Systemgestalter und Projektmanager auf der einen Seite gegen die ausführenden Mitarbeiter auf der anderen (unter Planungsfehlern leiden bekanntlich nicht die Verantwortlichen). Doch sie verlieren kostbare Zeit und ihren guten Ruf, wenn ihr ”besseres” System in der Belegschaft nicht akzeptiert wird. Liegen die Gründe in Planungsmängeln, so kann meist nachgebessert werden. Liegt die Ursache für die Ablehnung in versäumter Kommunikation, so gestaltet sich das Problem deutlich anspruchsvoller.
Tags: betriebspsychologisch, Effizienz, Kommunikation, Prozessoptimierung
Hallo, Herr Funck,
Sie schreiben: ” Damit wechselt das Prozessthema aber von der mühelos organisierbaren technischen Ebene zur schwieriger kontrollierbaren betriebspsychologischen Ebene. ”
Mühelos kann man GPM nie realisieren, denn es ist das umfassenste Organisationskonzept das wir kennen. Wer schafft, es regelgerecht anzuwenden, kann seine Mitbewerber aber auch hinter sich lassen.
Das mit der betriebspsychologischen Ebene ist eine neue Idee bzw. Firmulierung. Vielleicht sollte man es so sagen: Das Einführen des Geschäftsprozessmanagements ist ein Projekt auf der betriebswirtswchaftlichen Ebene und die dazu nötige Überzeugungsarbeit - Changemanagement genannt - gehört zur psychologischen Ebene.
Gruß, Horst Ellringmann
Fast bei jedem Audit sehe ich das Kernproblem für das berühmte Prozessmanagement. Ich habe in vielen, erfolgreichen Berufsjahren gelernt, dass Prozesslandschaften oder Flow Charts keine wirklichen Prozessvisualierungen sind. Diese allgemeinen Darstellung, oft ganz toll gemacht - sogar in tollen Farben, oft meterlange Ablaufpläne, teilautomatisiert erstellt - haben nur zwei Nachteile:
1. sie sind nicht falsch (es sind meist die richtigen und logischen Arbeitsschritte),
2. man kann damit aber in der Praxis vor Ort überhaupt nichts anfangen.
Natürlich, man kann es die betriebspsychologischen Ebene nennen, aber in Wahrheit ist es sehr einfach:
3. kein Mensch - mit Ausnahme derjenigen, die diese Prozesse machen - der Welt weiß, bis in welche Detailebene hinunter wir die Prozesse darstellen müssen, um sie auf Verbesserungen zu untersuchen,
4. die wahren Prozesszustände können nur von den direkt Beteiligten erstellt werden, denn die “da oben” kennen die wirklichen Handlungsabläufe meist nicht. Diese wahren Prozesszustände braucht man aber bedingslos um, mit den Beteiligten gemeinsam, die Verbesserungen herauszufinden.
Wer also Prozessmanagement wirklich realisieren will, muss einen erheblichen Teil seiner “Macht” an die Beteiligten vor Ort delegieren. Und wir wissen es doch alle, schon immer, dass gerade in den Krawattenträgerprozessen die größten Verbesserungspotenziale schlummern. Und so dumm sind die Krawattenträge doch auch wieder nicht …..
Aber ist es m.E. halt so: Uns geht es einfach noch viel zu gut und die persönliche Machtausübung tut jedem gut, der sie hat. Oder anders: Nichts machen, macht auch nichts.
Ihr QM-Querdenker
Franz Wallisch