Darf und sollte der Qualitätsmanagementbeauftragte (QMB) eines Unternehmens ein externer Beschäftigter, etwa ein Unternehmensberater sein? Eine unserer QZ-Monatsumfragen hatte vor einigen Monaten gezeigt, dass der Einsatz eines externen QMB für viele kleine Unternehmen durchaus gelebte und von den Zertifizierern zumindest tolerierte Praxis ist. Doch sowohl die Meinungen darüber, ob das akzeptabel ist, als auch die Erfahrungen damit gehen deutlich auseinander. In der Juni-Ausgabe der QZ nun gelang es uns, diese seit Jahren nur hinter vorgehaltener Hand diskutierte Frage in die fachöffentliche Debatte zu bringen. Zwei erfahrene QM-Berater und Auditoren vertreten in unserem Bericht die beiden Standpunkte Pro und Contra, ausgewählte Zertifizierer beziehen Stellung. Eine Flut von Leserbriefen, die unmittelbar nach Erscheinen einsetzte, zeigt uns, dass wir damit zahlreiche Nerven treffen. Unseren Artikel und die veröffentlichten Leserbriefe finden Sie unter:
http://www.qm-infocenter.de/directlink.asp?QZ810018.
Offensichtlich gibt es eine Reihe von Schlüsselfragen, die von den unterschiedlichen Beteiligten durchaus unterschiedlich beantwortet werden und somit als ungeklärt gelten müssen:
- Ist es normkonform gemäß ISO 9001, einem Externen QM-Verantwortung zu übertragen?
- Gibt es Fälle, da dies im Interesse des zu zertifizierenden Unternehmens liegt?
- Erfüllt dies dann auch noch die Anforderungen des Kunden, der das Zertifikat fordert?
- Ist ein solcher Fall für die beteiligten Zertifizierungsauditoren QM-ethisch vertretbar?
Diese ungeklärten Fragen lassen allen Beteiligten in der Praxis genügend Spielraum, ihre individuellen wirtschafltichen Interessen auch gegen den Geist von Norm und Zertifizierung durchzusetzen. So ist im deutschen Zertifizierungswesen ein Graubereich entstanden, in dem sich besonders viele schwarze Schafe tummeln. Unternehmen, die ihre QM-Handbücher schlicht einkaufen, Zertifizierungsauditoren und Zertifizierer, die regelwidrig zertifizieren, Berater, die sich lukrative Verträge als externe QMBs zahlreicher Unternehmen sichern. Das Leid tragen alle diese Zünfte gemeinsam und letztendlich die Kunden, die auf die Aussagekraft des Zertifikats bauen.
Was lässt sich tun, um diesen unhaltbaren Zustand zu verbessern?
Tags: QM-Beauftragter QMB Auditor Zertifizierer Normungswesen
Meine Erfahrungen haben mir gezeigt, das die Qualität der Zertifizierung, auch bei großen Unternehmen anscheinend stark schwankt. Wenn ich mich manchmal gewundert habe, das ein zertifiziertes Unternehmen (auch grosses), signifikanter Schwächen, z.B. im Bereich SWE, aufwies und ich dann sagte, das ich das nicht akzeptiert hätte, wurde mir dann schmal gesagt, man würde mich deshalb ja auch nicht als Zertifizierungs-Auditor beauftragen - ich muss dazu einfügen, das ich kein Zertifizierung-Auditor bin, da es mir wichtiger ist, mit Menschen zusammenzuarbeiten (Analyse, Konzepte, Schulung, Training, Coaching).
Well, I am 62 and still crazy after all this years ;o)
Mein Tipp daher:
1. Alle Zertifizierungs-Auditoren werden einem Pool zugeordnet
2. kein zertifiziertes Unternehmen darf vom gleichen Zertifiziererungs-Auditor/-Unternehmen rezertifizeirt werden.
3. Rezertifizierungen müssen beim Pool beantragt werden, es werden aus dem Pool nach dem Zufallsprinzip unter Auschluss der Wiederholbarkeit und abhängig von der zu rezertifizierenden Unternehmensgröße ein, bzw mehrere Zertifizierungs-Auditor(en) auswählt.
4. Zertifizierungs-Auditoren nehmen regelmässig an sog. Ringversuche teil, teils fürs Training, teils fürs Benchmarking. Diese Benchmarks werden veröffentlicht, und zwar mit Namen des Zertifizierungsunternehmens, da auch Zertifizierungsunternehmen Einfluss auf ihre Auditoren haben (wirtschaftliche Abhängigkeit)
Sehr geehrte Damen und Herren,
mit großem Interesse habe ich diesen Beitrag “Einsatz externer QMB´s” gelesen und möchte der Mehrheit der dort getroffenen Aussagen, Argumente und auch den geäußerten Befürchtungen beipflichten.
Grundsätzlich würde es aus meiner Sicht keinen Nachteil für die Organisation bedeuten einen externen QMB zum Einsatz zu bringen. Er muss sich als Externer an die Forderungen der Normen halten und die internen Prozesse müssen gleich einem eingesetzten internen QMB konform laufen. Auch als externer QM-Manager muss er sich mit den Prozessen und den Abläufen im zu betreuenden Unternehmen auskennen. Ein reines delegieren bestimmter Aufgaben an die zuständigen Verantwortlichen der Prozesse (Prozesseigner) reicht allein nicht aus. Gewisse Erfahrungen gepaart mit Wissen wie die Geschehnisse im betreuten Unternehmen laufen müssen, sollten schon vorhanden sein. Er muss sich anfänglich bestimmt mehr Zeit nehmen um das Leben dort kennen zu lernen. Er wird aber immer ein Externer, ein “Gast” bleiben. Das ist richtig.
Auch in der Kenntnis zur Problemtiefe innerhalb der Produktpalette wird er gegenüber einem internen Q- Manager benachteiligt sein. Die Arbeit wird inhaltlich überwiegend nur administrativ geprägt erfolgen können. Ebenso wird seine Arbeit kaum in der Nähe des Kunden stattfinden. Hier ist es entscheidend wie die Struktur des Unternehmens aufgebaut ist. Die Kontakte zum Kunden laufen meistens im Rahmen eines Projektteams. Hier sind auch die Sachbearbeiter des Qualitätsmanagements als Ansprechpartner integriert und sie pflegen den Kontakt zum Kunden. In kleineren Unternehmen wird diese Aufgabe z. B. durch das Management oder den Fachabteilungen selbst wahrgenommen.
Ein QMB muss auch nicht zwingend ein Mitglied der obersten Leitung sein. Dies ist nach meiner Meinung abhängig von der Größe und der Struktur des Unternehmens. Es ist aber wichtig, dass der QMB mit klar definierten Befugnissen und Kompetenzen seine Aufgabe wahrnehmen kann. Wichtig ist es, dass das Management den externen wie auch den internen Qualitätsmanagement Beauftragten mit Befugnissen ausstattet und sich klar zu den Inhalten des bestehenden QM-Systems verpflichtend (s. 9001:2008) bekennt. Das QM-System, einschließlich seiner Normen muss grundsätzlich in allen Funktionsbereichen (Fachabteilungen) im Management gelebt werden.
Die noch in Organisationen anzutreffende Alibifunktion (s. Aussage in 9001:2008) oder der Nichtakzeptanz Einzelner ist entscheidend zu begegnen und dies unter der vollen Wahrnehmung an Verantwortung des Managements. In diesem Zusammenhang kann es auch von Vorteil sein wenn ein Externer nicht immer verfügbarer Q-Manager im Einsatz ist.
Die hier geäußerten Gedanken entsprechen nicht dem Prinzip der Vollständigkeit. Es sind ein paar Gedanken zum o.g. Thema des veröffentlichten Beitrages in der Fachzeitschrift Qualität und Zuverlässigkeit. Sie sind verbunden mit einigen Erfahrungen in der Arbeit als interner QMB.
Frank Klingsporn
Fachbereichsleitung QM und QMB
Sehr geehrte Damen und Herren,
mit großem Interesse habe ich Ihren Artikel in der QZ 6/2009 zum oben genannten Thema gelesen.
Ich muss vorwegschicken, dass ich selbst seit nunmehr 12 Jahren als Berater im Bereich QM arbeite und seit geraumer Zeit auch dauerhaft als externer QMB verschiedener Unternehmen tätig bin.
Deshalb betrifft mich die künftige Auslegung dieses Themas durch die Zertifizierungsgesellschaften sehr direkt.
Aus meiner Erfahrung treffen viele der von Egon Wellems aufgeführten Argumente für den Einsatz eines externen QMB zu.
Insbesondere kleinere Unternehmen sind heute personell so knapp besetzt, dass sie ihre gesamte zur Verfügung stehende
Arbeitszeit dem Tagesgeschäft widmen müssen. Für zusätzliche administrative Aufgaben, wie Dokumentationspflichten im Rahmen eines QM-Systems oder ausgelöst durch gesetzliche Forderungen bezüglich der betrieblichen Arbeitssicherheit bleibt da oft nicht ausreichend Zeit.
Natürlich kann man sagen, ein QM-System sollte soweit ins Tagesgeschäft integriert sein, dass es quasi in Fleisch und Blut der Mitarbeiter übergeht. Was das Lenken der Qualität der Produkte und Dienstleistungen angeht, ist das auch sicherlich so, doch damit hört das QM-System ja nicht auf. Aktualisierungen von Verfahrensanweisungen, Durchführung interner Audits, Kontaktpflege zum Zertifizierer und vieles mehr kommen ja als Aufgaben zum Tagesgeschäft hinzu. Sie sind allerdings (im Kleinunternehmen) auch wiederum nicht so umfangreich, dass sie eine komplette eigene Arbeitsstelle ausfüllen würden. Also gibt es nur die Alternativen, die Aufgaben einem der vorhandenen internen Mitarbeiter zu übergeben (was sofort zu den angesprochenen Zeitproblemen führt) oder sich zeitweise von außen Unterstützung zu holen.
Die von Franz Wallisch skizzierten Aufgabenbereiche eines QMB hingegen stellen Maximalforderungen an einen wahren Tausendsassa dar, den es in den mir bekannten Unternehmen nicht gibt, zumindest nicht in einer einzelnen Person vereinigt. Gut, vielleicht allenfalls in Familienunternehmen, in denen “der Alte” noch alle Fäden in der Hand hält und nichts ohne sein Wissen geschieht. Doch auch der ist froh, wenn er manche Aufgaben delegieren kann. Und warum denn nicht an einen externen Mitarbeiter?
Aus mehrjähriger Erfahrung kenne auch ich als Externer meine Kunden inzwischen gut genug, um die dort tätigen Personen einschätzen zu können und zu sehen, wie “der Hase läuft”, auch jenseits der Organigramme und Verfahrensanweisungen.
Im Übrigen, niemand ist für immer in einem Unternehmen. Irgendwann kommt es, auch bei internen QMBs, zu einer Nachfolgeregelung. Der Neue, der ja von außen kommt, muss sich dann wie ein Externer auch erst einmal in die Firma einfinden. Auch er kennt die Produkte, die Kunden und die internen Beziehungen noch nicht so gut und wird seine Zeit brauchen, bis ihm die Schuhe seines Vorgängers passen. Das Eingebundensein eines QMB in die Produkte und Abläufe einer Organisation ist in meinen Augen deshalb weniger eine Frage von intern oder extern, sondern vielmehr eine Funktion der Zeit.
Darüberhinaus kann es für manche Änderungsprozesse, die vom QMB angestoßen werden, auch von Vorteil sein, (noch) nicht zu tief in die guppendynamischen Prozesse im Unternehmen eingebunden zu sein (Stichwort Cliquenwirtschaft, auf gut kölsch auch Klüngel genannt).
Ich begrüße es deshalb, dass verschiedene Zertifizierer diese Neuheit der ISO 9001:2008 sehr pragmatisch betrachten und bereit sind, etablierte Lösungen, die sich bewährt haben, auch weiterhin zu akzeptieren. Und offenbar sind viele Unternehmen der gleichen Ansicht, denn das Geschäft der externen QMBs geht “auf hohen Touren” weiter, wie Franz Wallisch bemerkt. Und was bedeutet das aus Sicht der QM-Normen? Ganz einfach, meine Kollegen und ich erfüllen die Bedürfnisse und Erwartungen zahlreicher Kunden, sonst gäbe es uns nicht mehr. Den Vorwurf, das sei ein unseriöses Geschäft, möchte ich entschieden zurückweisen.
Natürlich sind nicht alle Externen QMBs unseriöse Geschäftemacher, aber es gibt halt meines Erachtens viel zu viele Externe QMBs, die unseriös sind. Nur vier Beispiele aus jüngster Zeit:
1) Ist es seriös?, wenn ein solcher Externer QMB auf seiner Webseite den Unternehmen verspricht: “Damit haben Sie mit Ihrem Qualitätsmanagement nichts mehr zu tun!”
2) Ist es seriös?, wenn ein solcher “Berater”, in Funktion eines Externen QMBs, einem Unternehmen für Softwareentwicklung ein QM-Handbuch macht und darin die Entwicklung ausschließt, aber verlangt, dass auf dem Zertifikat “Entwicklung von …” stehen muss.
3) Ist es seriös?, wenn ein Kundenauditor eines großen OEMs als Berater, sprich QM-Handbuch-Kopierer, einem Ingenieurbüro mit 20 Mitarbeitern für sehr viel Geld das absolut identische QM-Handbuch (mit klar erkennbaren Konzerninhalten, wie z.B. Bereichs- und Hauptabteilungsleiter) verkauft wie einige Monate später einem kleinen Zerpanungsbetrieb mit fünf Mitarbeitern? Und dort auch noch als Externer QMB auftritt? Das ist für mich nicht nur unseriös, das ist in meinen Augen einfach Betrug.
4) Ist es seriös?, wenn der Externe QMB dem Auditor verbieten will, mit dem Unternehmen direkten Kontakt aufzunehmen, sondern verlangt, dass alles grundsätzlich über ihn laufen muss?
Werter Herr Klecker, googeln Sie doch einmal “Externe QMB” und schauen Sie sich auf vielen, vielen Webseiten die Versprechungen so mancher Externe QMBs an - dann reden wir wieder über “seriös” und “unseriös”.
gez. Franz Wallisch
die Aufgaben des QMB gliedern sich in zwei Bereiche:
a) Managementbezogene Aufgaben
Der QMB hat die Aufgabe an der Konfiguration des Managementsystems mitzuwirken und die jeweiligen Prozesseigner zur Eigeninitiative zu bewegen. Dazu gehört auch ein Monitoring im Hinblick auf die Erledigung der Maßnahmen und deren Wirksamkeit, aber auch ein Monitoring der (hoffentlich) festgelegten Kennzahlen. Mit Berichterstattung an die oberste Leitung hat er die Aufgabe das Verständnis für Kundenanforderungen und Kundenzufriedenheit in der gesamten Organisation zu fördern.
Eine Zusammenarbeit mit externen Stellen ist ausdrücklich in den Anmerkungen der DIN EN ISO 9001:2008 enthalten.
b) Operative Aufgaben
Im Rahmen seiner Tätigkeiten wird der QMB insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) auch operativ tätig sein, z.B. mit Durchführung interner Audits, Bewerten von Entwicklungsprojekten, erläutern und unterstützen der Umsetzung kundenspezifischer Anforderungen. Zu den Aufgaben des Managementbeauftragten gehört es ausdrücklich nicht „qualitätsbezogene Angelegenheiten“, d.h. operative Details (z.B. Reklamationsbearbeitung, usw.) oder operative tagesgeschäftliche „Qualitätsprobleme“ zu lösen. Eine derartige Forderung ist aus keinem der Qualitätsmanagementregelwerke abzuleiten. Viel mehr ist mit dem Verständnis der Anforderung des Qualitätsmanagementsystems in der gesamten Organisation ausdrücklich gefordert, dass die Fachabteilungen ihre Fachaufgaben selbständig, ggf. mit Unterstützung lösen, aber nicht dies an den QMB delegieren. Eine derartige Vorgehensweise würde (wieder) dazu führen, dass QM-Abteilungen Umfänge wie in den 70er Jahren des vorigen Jahrhunderts hatten und die Qualitätsverantwortung aller Mitarbeiter und Führungskräfte unterminiert würde.
Fazit:
· Die Möglichkeit externer Unterstützung (meines Erachtens auch bis 100 %) für die Funktion des QMB ist in der DIN EN ISO 9001:2008, wie auch in der Vorgängerversion, zulässig.
· Die notwendige Fachkunde des QMB, insbesondere in KMU, bedarf umfangreicher und kontinuierlich weiterentwickelter Qualifikation, die ein interner (oft nebenamtlicher) QMB neben seinen tagesgeschäftlichen Aufgaben nicht aufrechterhalten kann.
· Die unbestreitbaren Vorteile des externen QMB liegen in den Punkten:
- Fachkompetenz
- Unabhängigkeit vom Tagesgeschäft
- Unabhängigkeit von Führungsstrukturen
- Unabhängigkeit vom operativen Geschäft
· Voraussetzung:
- Ausreichende zeitliche Verfügbarkeit
- nachgewiesene Fachkunde (z.B. durch eigene Zertifizierung der Beratungsgesellschaft)
- geeignetes Umsetzungskonzept des Beraters
· Anforderungen an KMU, insbesondere Unternehmen mit weniger als 50 oder sogar 20 Mitarbeiter lassen sich nur mit externer Unterstützung realisieren, wenn im Umgang mit Kunden und Zertifizierungsgesellschaften „auf Augenhöhe“ diskutiert werden soll.
In meinem eigenen Leserbrief “Schlechtgeredete QM-Berater” habe ich vorwiegend Gegenargumente zu den Ausführungen von Herrn Wallisch aufgeführt, die mit dem Beitrag von Klaus vom Lehn (Beschreibung der wichtigsten QMB-Funktionen) sehr gut ergänzt werden.
Gerade für Kleinunternehmen, die sich entweder keinen festangestellten QM-Fachmann leisten können oder interne Mitarbeiter nicht über die notwendige Qualifikation verfügen, ist der externe QM-Berater oft die einzige sinnvolle Möglichkeit, eine Zertifizierung ihres QM-Systems zu erreichen und aufrechtzuerhalten, um in Augenhöhe gegenüber anderen größeren Mitbewerbern konkurrenzfähig zu sein.
Deshalb ist der externe QMB, soweit er die notwendigen Qualifikationen hat und ausreichend zeitlich verfügbar ist, für viele KMUs ein wichtiger Dienstleister zur Verbesserung und Aufrechterhaltung ihrer Wettbewerbsfähigkeit.
Man soll es doch bitteschön jeder Firma selbst überlassen, ob sie einen QMB fest einstellen will oder sich lieber auf einen externen QM-Berater stützt (oder auch beides). Alles andere wäre Gängelei freier unternehmerischer Entscheidungen, die nicht im Kompetenzbereich von Normungsinstituten oder Zertifizierungsgesellschaften liegen können.
Herr Wallisch hat offensichtlich immer noch nicht verstanden, was derartige Äußerungen, die die Seriosität von QM Beratern betreffen, auslösen (können).
Selbstverständlich gibt es “schwarze Schafe” unter den Beratern (und unter den Zertifizierern, soviel Zeit muss sein). Ich selbst bin schon gegen solche Machenschaften vorgegangen.
Die 4 Beispiele von Herrn Walisch sind schon 4 zuviel. Damit die Notwendigkeit von externer Fachkompetenz in Abrede zu stellen, ist aber ebenso unsinnig, wie die Notwendigkeit von Automobilen mit der Unfallstatistik zu verteufeln.
Die Aufgabe von seriösen Beratern und Zertifizierern muss es sein, im Markt alle Anstrengungen zu unternehmen, um im Interesse der Kunden gut funktionierende Managementsysteme zu fördern. Dazu ist der Einsatz aller Fachkompetenz nötig; und es ist nötig gezielt gegen Scharlatane vorzugehen, die den Wert des Zertifikates und den Sinn des Managementsystems beschädigen.
Die Revision der ISO 9001:2008 zielt meines Erachtens auf eine stärkere Einbeziehung des Managements ab. Dies kommt zum einen im Nachweis der Selbstverpflichtung (Absschnitt 5.1) zum Ausdruck; zum anderen wird die Position des QMB stärker im Management verankert (Mitglied der Leitung - Abschnitt 5.5.2). Beides ist wichtig, wenn das Qualitätsmanagement in einer Organisation nutzbringend gelebt und nicht nur als formales, bürokratisches und als Last und bloßer Kostenfaktor empfundenes System für Zertifizierer betrieben werden soll. Was spricht dagegen, wenn gerade in kleinen Organisationen die oberste Leitung selbst als QMB fungiert? Dies scheint mir sinnvoller, als diese Funktion formal an einen Externen zu adressieren.
Selbstverständlich steht es einer Organisation frei, operative Tätigkeiten des QM auf Sachbearbeiter-Ebene in der Organisation zu verankern und/oder Tätigkeiten an einen externen Berater zu delegieren. Ein QM-System kann aber gerade in kleinen Organisationen nur Nutzen stiften, wenn es schlank und an die Organisation angepasst ist und von dieser in Eigenregie - ohne großen bürokratischen Aufwand - gepflegt und betrieben werden kann. Externe Unterstützung sollte sich also auf den Aufbau eines solchen “maßgeschneiderten” QM-Systems sowie die Unterstützung bei speziellen Fragestellungen (z.B. der Anwendung spezieller Methoden wie FMEA oder der Beratung bzgl. im Zertifizierungsaudit festgestellter Abweichungen) beschränken. Bei sehr kleinen Organisationen kann noch die interne Auditierung durch einen Berater in Betracht kommen.
Seriöse Berater sollten - wo immer dies möglich ist - mit dieser Zielsetzung wirken.
Ich bin selbst Berater und könnte einer der externen QMB sein, wie Herr Wellems und einige Zertifizierer es haben möchten bzw. auslegen.
Aber ich bin ganz und gar dagegen.
Ich unterstütze die Auffassung von Herrn Wallisch und gehe noch weiter. Ein Mitglied der Leitung hat eine Stellenbeschreibung und untersteht disziplinarisch dem Betriebsführer.
Herr Wellems müsste sich eigentlich seine weitere Beratertätigkeit als Nebentätigkeit von seinem Chef genehmigen lassen. Er wäre dann auch nicht mehr neutral wie behauptet wird.
Außerdem soll ein QMB nicht nur die QM-Bürokratie in Ordnung halten und die Zertifizierungsfähigkeit gewährleisten. Weil es in den meisten kleineren Unternehmen keine QS gibt, der man die operative Arbeit übertragen kann, muss er a), b) und c) unter 5.2.2 in der DIN EN ISO 9001:2008 arbeitstäglich und im Detail selber powern. Da geht es nicht, nur so 6-10 Tag im Jahr oder noch weniger im Betrieb zu sein.
Und dann noch das Thema Motivation, das ja nicht nur die untere Mitarbeiterebene betrifft, sondern in besonderer Weise auch die Führungskräfte. QM ist eine arbeitstägliche Führungsaufgabe, die eben nicht so mal nebenbei kampagnen- oder episodenartig durchgezogen werden kann und darf.
Sie gehört als permanenter Punkt in die Leitungsberatung.
Ich sage immer: Jetzt habe ich geholfen es fertigzustellen, zu implementieren, jetzt muss einer von Euch aufpassen, dass es jederzeit funktioniert, und sofort handeln, wenn es knirscht oder neue Ideen des Einbauens würdig sind.
Siehe dazu auch den Artikel “Rechtlich brisant” in QZ 7/2009.
Als externer QMB für klein.- bis mittelständisch Unternehmen, kann ich nur von positivem Feedback berichten.
Fakt ist doch, dass ein QMB in einem 20 Betrieb, um 20-30 Mittarbeitern bei einem funktionierendem und gelebtem QM-System nicht ausgelastet ist, warum also, sollte hier ein QMB in Vollzeit eingesetzt werden, ebenso, ist es unbezahlbar, die durch den Einsatz in vielen verschiedenen Unternehmen erhaltene Erfahrung einzubringen.
Aus meiner Sicht als freiberuflicher Berater und externer QMB ist das Modell der externen Betreuung von Managementsystemen in KMU aus der Praxis nicht mehr wegzudenken. Würden Zertifizierungsgesellschaften dieses Modell als Abweichung zur ISO 9001 deklarieren, wären schätzungsweise über 50 Prozent aller ISO-Zertifikate in Gefahr, nicht ausgestellt bzw. verlängert zu werden.
Die isolierte Position des TÜV Süd (siehe besagter Artikel in QZ 06/2009) ist mir daher vollkommen unverständlich und wird in der Praxis von TÜV-Auditoren so nicht angewendet.
Aus meiner Sicht müssen die Bedürfnisse des Unternehmens im Mittelpunkt stehen und keine Interpretationen von Normtexten im Nanobereich. Meine Auftraggeber interessieren sich nicht für sperrige Begriffe wie “Beauftragter der obersten Leitung”, sondern wollen ein anwenderfreundliches, praxisgerechtes QM-System aufgebaut und langfristig betreut wissen. Das verstehe ich als meinen Auftrag und erfülle ihn mit allen Kommunikationskanälen und Methoden, die auch einem internen Mitarbeiter zur Verfügung stehen würden. Die Erfahrungen von unterschiedlichen Unternehmen bringe ich dabei als Best-Practice-Ansätze bei meinen Kunden ein - ein Bonus, den kein interner Mitarbeiter bieten kann.
Für mich entscheidet also die fachliche Expertise und der Erfahrungshorizont eines QMB über die messbaren Erfolge im Qualitätsmanagement eines Unternehmens. Die Art der Zusammenarbeit - Vollzeit, Teilzeit, Interim Manager, Dienstvertrag etc. - ist dabei vollkommen zweitrangig.
Vielleicht kann in der geplanten größeren Überarbeitung der ISO 9001 im Jahr 2012 eine neue Formulierung zum QMB gefunden werden, die Diskussionsbedarf wie bei diesem Artikel und seinen Anhängen in Zukunft überflüssig machen. Schließlich geht es um kontinuierliche Verbesserung und nicht um das Hinterfragen von bewährten Marktpraktiken.
Mit Interesse verfolge ich die Diskussion zum Thema “externen Berater”.
Nach langjähriger Tätigkeit als Leiter des Qualitätswesens eines Unternehmens mit ca. 1000 MA konnte ich in der praktischen Umsetzung eines modernen Qualitäts-und Umweltmanagements diverse Erfahrungen sammeln, gepaart mit ständiger theoretischer Weiterbildung. Zur Zeit bin ich beratend tätig und gebe partiell in Qualitätstechniken, Prozessoptimierung und Mitarbeiterschulung Unterstützung. Die gewonnen Kenntnisse in der Umsetzung des Qualitäts- und Umweltmanagementsmanagements verschiedener Standorte und Unternehmen kommen mir dabei entgegen. Seriöse Beratung kann aktives Qualitätsmanagement vor Ort nicht ersetzen, hier ist eine klare Aufgabentrennung mit Wahrnehmung der Verantwortlichkeit notwendig.
Auch ich stelle ein positives Feedback fest. Voraussetzungen sind u.a.: Klare Aufgabentrennung vom Tagesgeschäft, Nachweis deutlicher Effekte vor Ort, Blick über den “Tellerrand” schärfen und Weiterentwicklung des Managementsystems erreichen!
Nach dem, was ich - etwas spät zwar - in QZ 08 gelesen habe, muss ich hier noch einmal “reinhalten”. Es geht nicht darum, dass ein QMB irgendeinem Mitarbeiter oder irgendeiner Führungskraft im Unternehmen, speziell in kleineren, etwas abnimmt, und auch nicht darum, ob ein QMB in Kleinunternehmen ausgelastet ist oder nicht. Die Normforderung, die weltweit gilt und eben aus diesen Erfahrungen gespeist ist, steht deshalb in DIN EN ISO 9001:2008 so explizit drin, weil es einen in der Leitung geben muss, der sich ums Qualitätsmanagement kümmert. Und wenn ich das outsource, dann denkt dort keiner mehr mit, sondern verlässt sich auf den erfahrenen, methodenkundigen und schriftgewandten externen Berater. Der kann zwar viel machen in der praktischen Detailarbeit, aber der Unternehmensleitung nicht die Denkweise ersetzen.
Das erleben wir aber immer wieder, dass es nicht um die Übertragung von Arbeitskapazitäten geht, sondern darum, sich nicht damit beschäftigen zu müssen.
Und genau das darf nicht sein. Dafür ist die Leitung voll verantwortlich.
In der Rückschau der bisherigen Kommentare fehlen mir leider die Einschätzungen der Menschen, die hier am meisten betroffen sind; nämlich der Geschäftsführer in kleinen und mittelständischen Unternehmen.
Wenn das feedback der KMU, wie von Herrn Schlenzig (manchmal auch berechtigt) befürchtet “Entmündigung der Anwender”(Abnehmen von Verantwortung) heißt, ist der QMB kein QMB sondern kontraproduktiv für das betroffene Unternehmen, egal ob intern oder extern besetzt.
Die Verantwortunmg für das Unternehmen in allen Managementbelangen ist Sache der obersten Leitung und nicht delegierbar. Bei Inhabergeführten Unternehmen ist dies im allgemeinen selbstverständlich, der QMB hat hier “Erinnerungsfunktion”. Er gibt Hinweise auf Abweichungen und Verbesserungspotentiale, die von der verantwortlichen Leitung angestoßen und von den Fachabteilungen umgesetzt werden. Der QMB kann hier als Coach wertschöpfend mitwirken.
FAZIT:(für interne und externe Lösungen)
QMB als “Einzelkämpfer” funktioniert nicht
QMB ersetzt nicht die Verantwortung der Leitung
QMB als Initiator, Coach und Moderator ist wertschöpfend
insbesondere Letzteres kann fachkundig gut von einem Externen wahrgenommen werden, dies soll die Existenz von internen QMB´s,abhängig von der Unternehmenssituation, nicht in Abrede stellen.